En France, les risques psychosociaux (RPS) restent la deuxième cause d’arrêt de travail longue durée. Pourtant, la majorité des dispositifs de prévention se déploient encore au niveau de la direction ou des RH — là où le risque, lui, s’installe dans les équipes, au contact du travail réel.

Le manager de proximité est le premier à voir les signaux, le premier à pouvoir agir, et le dernier à avoir été formé pour le faire. Cette dissonance a un coût : humain, opérationnel, juridique.

Cet article expose pourquoi prévenir les RPS passe désormais par le manager, ce que dit la loi, quels facteurs cibler en priorité, et comment structurer une posture managériale qui protège les équipes sans transformer les managers en soignants.

Ce que sont les RPS — et pourquoi le cadre change

Les risques psychosociaux désignent l’ensemble des atteintes à la santé mentale, physique et sociale engendrées par les conditions d’emploi, l’organisation et les relations de travail. Ils recouvrent le stress chronique, l’épuisement professionnel, les violences internes et externes, le harcèlement, la souffrance éthique.

Depuis les travaux du collège d’experts Gollac (2011), l’INRS classe les facteurs de RPS en 6 familles :

1-Intensité et temps de travail — surcharge, objectifs flous, horaires atypiques

2-Exigences émotionnelles — contact avec la souffrance, obligation de masquer ses émotions

3- Manque d’autonomie — faibles marges de manœuvre, sous-utilisation des compétences

4- Rapports sociaux dégradés — reconnaissance insuffisante, encadrement absent, injustice perçue

5- Conflits de valeurs — travail empêché, sens perdu, qualité impossible

6- Insécurité de la situation de travail — précarité, changements non préparés

Sur ces six familles, quatre relèvent directement de leviers managériaux quotidiens. C’est là que le manager de proximité entre en jeu — pas comme option, mais comme maillon opérationnel de la prévention.

Ce que la loi impose à l’employeur — et ce qu’elle transfère au manager

L’article L.4121-1 du Code du travail fait peser sur l’employeur une obligation générale de sécurité couvrant explicitement la santé physique et mentale des salariés. Depuis l’accord national interprofessionnel sur le stress (2 juillet 2008, rendu obligatoire en 2009), puis l’ANI sur le harcèlement et la violence (2010), la prévention des RPS n’est plus une bonne pratique : c’est une obligation de moyens renforcés.

L’article L.4121-2 précise les principes d’action : combattre le risque à la source, adapter le travail à l’homme, planifier la prévention en intégrant l’organisation du travail et les relations sociales.

Le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP) doit intégrer les RPS au même titre que les autres risques. Une carence sur ce point peut engager la responsabilité civile et pénale de l’employeur en cas de contentieux.

Or l’employeur ne voit pas les signaux — le manager de proximité, si. Juridiquement, l’organisation reste responsable ; opérationnellement, la prévention se joue à l’échelle de l’équipe. C’est ce transfert de fait qui rend la formation du manager stratégique.

Les 3 niveaux de prévention — et où le manager pèse vraiment

La prévention des RPS telle que définie par le Ministère du Travail s’organise en trois niveaux :

La prévention primaire est celle que l’INRS recommande de privilégier. C’est aussi celle où le manager a le plus fort levier — parce qu’il agit sur les causes, pas seulement sur les conséquences.

Ce que le manager de proximité peut concrètement faire

1. Réguler la charge de travail avant qu’elle ne devienne surcharge

La charge de travail est le premier facteur objectivable des 6 familles Gollac. Un manager qui monitore la charge réelle — pas seulement la charge prescrite — agit à la source.

Trois gestes concrets :

• Faire un tour d’équipe hebdomadaire de 15 minutes centré sur la charge, pas sur les tâches

• Identifier les collaborateurs en surcharge chronique (2 semaines consécutives) et négocier avec la hiérarchie une re-priorisation

• Refuser publiquement, au moins une fois par trimestre, une demande impossible à absorber sans arbitrage — pour signaler à l’équipe que les limites existent

2. Redonner de l’autonomie et des marges de manœuvre

La faible autonomie est un facteur de RPS documenté par le modèle de Karasek. Le manager peut la restaurer sans réforme organisationnelle : en déléguant vraiment, en s’abstenant de micro-manager les livrables, en laissant l’équipe choisir ses méthodes.

3. Reconnaître le travail réel

La reconnaissance n’est pas la prime annuelle. C’est le fait de nommer explicitement ce qui a été bien fait — dans la semaine, pas dans l’entretien annuel. Une reconnaissance concrète et fréquente compense mécaniquement une partie du stress lié à la charge et à l’insécurité.

4. Repérer les signaux faibles individuels

Isolement, changement de rythme, irritabilité inhabituelle, retards répétés, désinvestissement — ce sont les signaux que le manager voit avant tout le monde. Notre guide DRH sur les 10 signaux faibles détaille comment les identifier sans les interpréter cliniquement.

5. Ouvrir la conversation sans jouer au psychologue

C’est le geste le plus difficile. Aborder un collaborateur qu’on sent en difficulté demande une posture — pas un diagnostic. La méthode T.E.N.I.R que nous enseignons chez Mi-Eux structure cette conversation en 5 gestes :

• Tisser du lien : construire la relation régulière, avant même d’en avoir besoin.
• Écouter : repérer les signaux, laisser la parole s’installer sans interpréter.
• Nommer les faits : décrire ce que l’on observe, sans juger ni diagnostiquer.
• Impliquer les relais : orienter vers les tiers compétents — avec tact.

• Relire l’organisation : ajuster la charge, l’autonomie, la reconnaissance — dans la durée

Le manager n’a pas à résoudre. Il a à ouvrir, écouter, orienter.

6. Alerter — vers qui, quand, comment

Aucun manager ne doit gérer seul une situation de détresse durable ou aiguë. Un dispositif d’alerte clair — vers la médecine du travail, le référent harcèlement, le service RH, ou en cas d’urgence le 3114 (numéro national de prévention du suicide) — doit être intégré à la posture managériale de base.

Pourquoi la formation change tout

On demande aujourd’hui au manager de proximité d’être opérationnel, disponible, exemplaire, et désormais gardien de la santé mentale de son équipe. Sans outillage, cette accumulation produit exactement l’effet inverse de celui recherché : des managers eux-mêmes en surcharge, en syndrome de l’imposteur, en retrait.

Une formation risques psychosociaux ciblée pour managers ne cherche pas à faire d’eux des experts en psychopathologie. Elle vise trois compétences précises :

1-Reconnaître — les 6 familles de facteurs Gollac et les signaux faibles individuels

2-Réguler — les leviers organisationnels quotidiens (charge, autonomie, reconnaissance)

3-Conduire — une conversation avec un collaborateur fragilisé, sans diagnostic

C’est exactement l’ambition de notre formation Manager par temps difficile — un format court, opérationnel, certifié Qualiopi, adapté aux managers de PME, ETI et organisations publiques.

Ce qui distingue une formation efficace d’une formation cosmétique

Le marché de la formation santé mentale au travail explose. Toutes les offres ne se valent pas. Cinq critères permettent de trier :

Une formation qui coche ces cinq cases produit un effet mesurable — pas juste une case cochée au bilan RSE.

FAQ

Le manager de proximité peut-il être tenu pour responsable en cas de RPS avéré dans son équipe ?
L’obligation de sécurité pèse sur l’employeur, pas sur le manager. Mais un manager qui aurait manifestement ignoré des signaux ou négligé une alerte peut voir sa responsabilité disciplinaire, voire pénale, engagée. C’est pourquoi la formation et la traçabilité des actions comptent.

Combien de temps faut-il pour former une équipe managériale à la prévention des RPS ?
Un premier niveau opérationnel s’acquiert en une demi-journée (4h) — repérer, ouvrir la conversation, orienter. Un ancrage durable demande un parcours d’1 jour avec suivi. Nos trois formats — conférence-diagnostic 1h30, atelier 4h, parcours 1 jour — répondent à ces différentes maturités.

Quelle différence entre formation RPS et formation PSSM ?
Le PSSM (Premiers Secours en Santé Mentale) forme des « secouristes » identifiés dans l’entreprise, sur le modèle SST. Une formation RPS pour managers, elle, outille chaque encadrant à une posture managériale quotidienne. Les deux sont complémentaires : PSSM pour l’intervention, formation RPS manager pour la prévention et le repérage.

Comment mesurer l’impact d’une action de prévention primaire ?
Absentéisme, taux de rotation, résultats du baromètre social, DUERP, entretiens annuels — croisés dans le temps, ces indicateurs révèlent une bascule six à douze mois après le déploiement. La prévention primaire agit sur la durée, pas sur le trimestre.

La prévention des RPS est-elle éligible aux financements OPCO ?
Oui, sous réserve que l’organisme soit certifié Qualiopi. Mi-Eux est certifié. Nos parcours sont finançables par la plupart des OPCO, notamment pour les PME et ETI.

À retenir

• Les RPS sont un risque professionnel encadré par la loi ; l’employeur en est responsable, le manager de proximité en est le premier détecteur.

• Le rapport Gollac structure les facteurs en 6 familles ; 4 sur 6 relèvent de leviers managériaux quotidiens.

• La prévention primaire — agir sur la source — est celle où le manager a le plus fort impact.

• Six gestes structurent une posture managériale efficace : réguler la charge, redonner de l’autonomie, reconnaître, repérer, ouvrir la conversation, alerter.

• Une formation ciblée transforme cette exigence en compétence — sans faire du manager un soignant.

Notre formation Manager par temps difficile — certifiée Qualiopi, trois formats — outille vos managers pour tenir ce rôle.
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Ressources officielles

• INRS — Facteurs de RPS : référentiel des 6 familles Gollac

• INRS — Réglementation RPS : cadre juridique et articles du Code du travail

• Ministère du Travail — Prévention des RPS : niveaux de prévention et démarche recommandée

• Numéro national de prévention du suicide — 3114 : ressource d’urgence

À propos

Auteur : Élisabeth Levaxelaire, Mi-Eux — 20 ans d’expérience en accompagnement managérial et prévention des RPS. 

Date de publication : 1et septembre 2026 

Temps de lecture : 8 minutes